Упевнені, ви не раз задумувалися, чи варто відстежувати свої досягнення і досвід. Це важливо, бо допомагає розуміти, що працює, а що – ні, і як не повторювати помилок.
У межах чергової майстерні Лабораторії стійкості фасилітаторка Христина Яблонська поділилася, навіщо відстежувати досягнення, які ризики виникають, якщо цього не робити, і найголовніше – із чого почати.
Що кажуть дослідження
Якщо певні знання має лише одна людина і не ділиться ними, то вони належать їй, а не організації. І в цьому криється проблема: працівник не може спокійно піти у відпустку чи зробити перерву у роботі. Це лише один приклад, але таких ситуацій може бути безліч. Саме тому важливо фіксувати знання, досвід і помилки, щоб колеги мали до них відкритий доступ у будь-який момент.
Дослідження показують, що гуманітарні організації є самі по собі knowledge-intensive (ті, які навчають чи створюють освітні проєкти), але часто витрачають ресурси, повторюючи помилки, яких можна уникнути.
Зокрема, 56% менеджерів вважають, що втрата знань серед працівників ускладнює і погіршує процес введення у процес роботи нових людей.
Тож фіксувати досвід варто, але по-різному.
Який досвід можна фіксувати
- провал без розуміння. Часто це бувають раптові ситуації, як-от зміна людей, обставин, вихідних даних усередині організації. Це найбільш практичний досвід, який варто переосмислити. Він потребує обговорення, аналізу, бо без розуміння помилок може повторитися. Часто фасилітатори називають “провал без розуміння” метафорично “слоном у кімнаті” – він начебто є, але працівники його намагаються уникати;
- уроки. Коли організації ставляться до помилок не як до чогось поганого, а як до уроків, працівники на цьому вчаться. У цьому випадку найкраще працює метод ретроспективи, щоб проаналізувати: що зробили, що пішло не так, що зміните у майбутньому;
- досвід “50 на 50” – коли організації звикли до певних методів вирішення питань, і не шукають інших підходів виконання завдань. Рутинна робота потребує аналізу, переосмислення. Як приклад, можна проводити своєрідні “ротації працівників”. Це метод, коли працівники міняються посадами: наприклад, фінансист на тиждень стає комунікаційником, а бухгалтер – проєктним менеджером;
- несподіваний успіх – момент, коли звична робота приносить несподіваний результат. Їх важливо фіксувати, щоб зрозуміти, що саме спрацювало, і повторити це наступного разу. Якщо не зрозуміти, що спрацювало, повторити результат буде складно.
- перемога як задум – відтворювальний шаблон, який можна передавати іншим командам: чому це спрацювало, що для цього зробили.
Із досвіду фасилітаторки Христини Яблонської, найчастіше організації фіксують уроки, у той час як про інші практики – забувають.
Приклади з практик організацій
Христина Яблонська навела приклади з роботи ГО, які показують, чому важливо фіксувати досвід і знання.
Людина пішла – знання зникло ілюструє приклад природохохоронної організації, яка 3 роки моніторила стан води у річці. Координаторка знала: яка лабораторія надсилає результати за 2 дні, хто з інспекторів реально реагує, а кому телефонувати марно. Згодом працівниця пішла у декретну відпустку, а нова команда витратила пів року, щоб знову напрацювати те, що зберігалося у гаджетах колишньої колеги.
Наступний приклад показує, що важливо фіксувати успішний досвід та аналізувати, чому так сталося. Одна правозахисна організація опублікувала петицію і за тиждень зібрала 8 000 підписів замість очікуваних 500. Команда святкувала, але ніхто проаналізував, чому так сталося. Наступну петицію поширили так само, але отримали лише 300 підписів. Згодом зʼясували, що першу петицію поширила відома журналістка. Цього ніхто не помітив і не подякував їй, тож «випадковий успіх залишився випадковим».
А досвід молодіжної організації, яка щороку проводить літні табори, ілюструє, що необхідно аналізувати свої помилки. ГО проводила літній табір, до якого залучала автобусну компанію без ліцензії на перевезення дітей. І щороку про цей нюанс забували працівники. Якщо б організація мала невеликий чеклист, цієї помилки вдалося б уникнути.
А що не варто фіксувати?
Водночас є перелік того, що фіксувати не варто. До нього належить:
- конфіденційна інформація: деталі конфліктів між людьми, медична інформація про працівників, особисті дані,
- перші емоції команди після невдачі. На емоціях можна зробити чимало помилок, тож фасилітаторка рекомендує взяти паузу, а згодом осмислити прожите,
- надмірна формальність – це, наприклад, 80-сторінковий звіт за результатами події, який ніхто не прочитає. Краще робити короткі висновки із рекомендаціями на майбутнє,
- документація як бюрократія у стилі “збору досьє на інших колег” може нашкодити атмосфері всередині команди. Якщо внутрішні політики чи процедури все ж таки зобов’язують вас це робити, пам’ятайте про безпеку працівників та внутрішню культуру.
Інструменти збору інформації
Інструментів збору інформації може бути безліч, але саме ви визначаєте разом із командою, що найкраще працює для вашої організації. Фасилітаторка Христина Яблонська наводить кілька з них, які можуть бути помічними, якщо раніше не мали будь-якого досвіду. - Ретроспектива – метод, що передбачає коротку зустріч команди тривалістю одна-дві години після завершення проєкту або раз на квартал. Під час неї команда разом відповідає на три запитання: що зробили добре і чому це спрацювало, що пішло не так і чому, що змінити наступного разу.
Ретроспектива підходить як для аналізу успіхів, так і для розбору помилок, і допомагає команді вчитися на власному досвіді. - Розмова на виході – це година розмови з людиною, яка залишає команду. Мета у тому, щоб зібрати конкретну інформацію, що знає лише ця людина. Три ключові питання: що ви знаєте, чого не знають інші; який успішний досвід ніде не зафіксований; що б ви зробили інакше і чому. Це метод – найпростіший спосіб захистити організацію від втрати цінного досвіду.
- Журнал уроків – документ, куди команда регулярно записує те, чого навчилася. П’ять-п’ятнадцять хвилин щотижня або після кожної події. Щоб процес проходив легко, варто відповісти на 3 коротких запитання: який урок винесли, за яких обставин це сталося, хто і що робить далі. Для цього достатньо користуватися Google Doc або іншими хмарними сховищами, щоб команда мала доступ у реальному часі будь-коли.
- Збір історій – зустріч команди раз на рік , під час якої люди діляться тим, що запам’яталося найбільше. Під час неї ставлять 3 питання: що здивувало цього року, які були виклики і як ваша організація впоралась, що змінило вас як організацію.
Якщо не знаєте, із чого почати збір інформації, варто поставити кілька запитань:
- Чи зможе новий член команди знайти потрібну інформацію без вас?
- Чи дізнаєтеся ви через рік, чому цей проєкт спрацював?
- Чи є хтось, хто знає те саме, що й ви, на випадок якщо підете?
- Чи отримали ви конкретний урок з останньої невдалої події?
Матеріал створено в межах програми «Лабораторія стійкості» за підтримки Міжнародного фонду «Відродження» та у партнерстві з агенцією «Хліб для світу»
