27-го листопада в Полтаві, в межах програми «Лабораторія стійкості», пройшла дискусія «Якої стратегії потребують громади». Дискусія була присвячена особливостям стратегування в умовах війни і можливостям участі громади у формуванні стратегії. У дискусії взяли участь Роман Черкун з Інституту розвитку Міста Полтавської міської ради, Олена Цеділіна з ГО «Змістом» (Одеса), Олександр Скрипай з ГО «Зміст. Полтава» та Павло Ткач з ГО «Місто розумних» (Суми).
Важливість стратегії для громади
Роман Черкун представив діяльність Інституту розвитку Міста, створеного у 2016 році для підтримки міст у стратегічному й просторовому плануванні. Тоді ж команда розпочала співпрацю з GIZ у межах проєкту інтегрованого розвитку, який допомагав громадам формувати стратегії та просторові концепції, прив’язані до реальних потреб жителів. Він наголосив на важливості узгоджених рішень у різних сферах — від забудови до розміщення соціальної інфраструктури — відповідно до принципів «міста за 15 хвилин».
«Полтава стала першим містом в Україні, яке ухвалило концепцію інтегрованого розвитку. Після децентралізації громада ініціювала її оновлення з урахуванням нових територій і потреб мешканців», — розповів Роман. Оновлена концепція, повторно затверджена цього року, стала основою для сучасного планування та впорядкування проєктів із чіткою прив’язкою до простору та щоденних життєвих сценаріїв громади.
У продовження дискусії Олександр Скрипай наголосив, що наявність стратегії є базовою умовою розвитку громади, адже без стратегічного орієнтиру місто не може ефективно реагувати на виклики та визначати пріоритети використання ресурсів. Стратегія задає майбутній курс, формує рамку для обґрунтування бюджетних рішень і підсилює позиції громади під час участі в конкурсах, взаємодії з партнерами чи залученні інвестицій.
Залучення різних середовищ до формування стратегії
Представниця ГО «Зміст» Олена Цеділіна пояснила, що організація долучилася до стратегування, спираючись на спільноту, яка сформувалася навколо неї під час криз — підприємців, викладачів, лікарів та інших фахівців. Саме ці середовища об’єднали для напрацювання ідей розвитку міста, формування амбасадорів рішень і передачі напрацювань інституту розвитку міста як сталому інструменту їх реалізації.
Представниця одеської команди підкреслила, що їхнім завданням було зміцнити культуру участі, використавши вже наявні горизонтальні мережі, створені в межах лабораторії стійкості. Це дозволило швидко об’єднати громадські організації, активістів та мешканців, зібрати потреби різних аудиторій і сформувати робочі групи для інтенсивної роботи над стратегією. Саме спільний безпечний простір та підтримуюче середовище допомогли громаді втримати фокус і пройти складний стратегічний процес в умовах високої емоційної та когнітивної напруги.
Збір даних та моніторинг
Павло Ткач наголосив, що під час війни моніторинг стратегій стає критично важливим. Інтегрована концепція визначає просторові рішення, однак саме стратегія встановлює строки, бюджети й відповідальних, створюючи конкретні зобов’язання. Тому громадам необхідні інструменти контролю — публічна звітність, онлайн-ресурси та відкриті дані, які дають змогу відстежувати прогрес і залучати мешканців до спільного розуміння перебігу стратегічних процесів.
Окремо учасники підкреслили роль системного збору даних. Прикладом став відкритий портал 2021 року, де щороку оновлювали інформацію про проєкти в межах територіального розвитку. Основним джерелом були самі виконавці, які подавали дані за визначеними індикаторами; далі вони узагальнювалися та допомагали координувати реалізацію концепції. Фактично моніторять не стратегію як документ, а конкретні проєкти, що рухають її вперед.
«Збір даних завжди є складним, особливо без доступу до повної міської статистики», — зауважив Павло.
Олена Цеділіна розповіла, що в роботі над стратегією їх команда на цінності команди, існуючі зв’язки та залученість різних організацій — громадських, бізнесових, культурних і медійних. Через спільні обговорення узгоджували напрями, визначали фокус і планували кампанії зі збору інформації. Для блоку соціальної згуртованості навіть проводили окремі комунікаційні кампанії, щоб сформувати якісну «зелену книгу» стратегії. Вже наявні мережі контактів і налагоджені комунікаційні системи суттєво пришвидшували обмін даними, а також дозволяли оперативно залучати експертів до їхнього аналізу.
Проблеми залучення громади до моніторингу та написання стратегії
Залучення мешканців до стратегування й моніторингу залишається обмеженим: більшість не читає стратегічні документи й не відстежує виконання проєктів, часто через брак зручних інструментів контролю та складність доступу до інформації. Дослідження показують, що хоча 60–70 % знають про існування стратегії, активно стежать за її реалізацією лише поодинокі групи, і найактивніша частина — близько 25 % — переважно жінки.
Питання прозорості та контролю за фінансами потребує спеціалізованих механізмів — від чіткого оприлюднення бюджетів до роботи моніторингових структур чи журналістських розслідувань. У міських реаліях неможливо забезпечити ефективний нагляд лише «спостереженням», потрібні відповідальні інституції та люди, які системно працюють із даними.
Стратегія може рухатися згори вниз, коли міська влада формує її для виконання власних функцій, або знизу вгору, коли громадяни створюють достатній запит на зміни. Саме тому медіа та громадські організації мають підтримувати цей «рух знизу», формуючи культуру участі. Однак масштаби залучення все ще малі: Олександр Скрипай зауважив, що у полтавській громаді на 300 тисяч мешканців активно долучається лише близько 3 тисяч — менше 1 %, тоді як для відчутних зрушень потрібно щонайменше 10–15 %. Саме поступове розширення цього кола й стає ключовим завданням локальних ініціатив.
Активізація громади та роль громадського сектору
Роман Чиркун наголосив, що безпека може бути однією з ключових цілей стратегії, і її реалізація потребує не лише фінансових рішень, а й узгодженого бачення громади. Щоб такі завдання — від розбудови укриттів до впровадження антидронових систем — були реальними, вони мають бути інтегровані у стратегічні документи та підкріплені участю мешканців.
Активність громади зростає тоді, коли люди включені у прості та зрозумілі форми взаємодії: короткі опитування, локальні ініціативи, можливість фіксувати проблеми та відстежувати їхнє вирішення. Такі дії створюють відчуття включеності та роблять стратегію не абстрактним документом, а процесом, у якому кожен може брати участь.
У громадах із високою міграцією чи частою зміною населення зберігається значний рівень відчуженості: мешканці не знають про механізми впливу, не орієнтуються в процесах і не вірять, що їхня участь може щось змінити. Подолати це можна через комунікацію прикладами та практичними діями — коли в реальному часі демонструється шлях від фіксації проблеми до її вирішення, а також пропонуються прості канали взаємодії, наприклад чат-боти чи інші цифрові інструменти.
Процес стратегування часто здається людям тривалим і складним, тому важливо спростити його — не в грошах, а в часі й зусиллях. Швидкі, доступні та чітко структуровані механізми залучення роблять участь реалістичною і підсилюють довіру до процесу.
Громадський сектор відіграє у цьому визначальну роль: інституційна пам’ять, сталий досвід фасилітації, налагоджені комунікаційні канали та методики роботи дозволяють значно прискорити та впорядкувати процес. Завдяки структурованому підходу стає можливим чіткий розподіл відповідальності між владою, експертним середовищем, громадськими організаціями та мешканцями. А мережа зв’язків NGO забезпечує швидку мобілізацію ресурсів, залучення експертів і громадян, а також ефективну організацію збору та аналізу даних, що робить участь реальною, доступною та результативною.
Відповідальність та вигода у питаннях стратегії
Відповідальність за реалізацію стратегічних завдань часто сприймається в громадах як відповідальність окремих чиновників, що робить процес вразливим до кадрових змін: коли ключові виконавці відходять від роботи, темп уповільнюється, а якість рішень може знижуватися. Щоб уникнути цього, важливо розбудовувати інституційні механізми — зрозумілі процедури, розподіл ролей, системи моніторингу та комунікації, які забезпечують сталість незалежно від персональних ротацій. Лише тоді стратегія працює як довготривалий інструмент, а не як набір ініціатив окремих ентузіастів.
Ефективність стратегічного управління залежить від двосторонньої взаємодії: влада має відкривати дані, демонструвати результати, пояснювати рішення і створювати доступні формати залучення, тоді як мешканці — бути активними спостерігачами та учасниками змін. Регулярна участь у локальних ініціативах, фіксація проблем, участь у публічних обговореннях і зворотний зв’язок із комунальними службами поступово формують культуру спільної відповідальності за розвиток громади.
Вигода влади від активної громадянської участі є очевидною: вона отримує додаткові ресурси, підвищує легітимність своїх рішень і формує довіру, без якої реалізувати складні проєкти практично неможливо. Водночас чимало бар’єрів — від організаційної непідготовленості до небажання змінювати усталені підходи — сповільнюють розвиток участі. Тому важливо працювати в межах наявних умов, поступово розширюючи можливості для залучення та створюючи такі процеси, у яких мешканці можуть вкладати свій час і зусилля ефективно та без зайвих бар’єрів.
Учасники дискусії підсумували, що стратегія для громади є не формальністю, а практичним інструментом, який забезпечує фокус, послідовність і відповідальність у розвитку території. Вона допомагає визначати пріоритети, розподіляти ресурси та підтверджує наявність спільного бачення майбутнього. Водночас стратегічний документ працює лише тоді, коли його підтримує активне середовище — громадські організації, бізнес та інші спільноти, які відчувають свою причетність і можливість впливати на зміни. Саме тому стратегія розглядається як продовження ширших зусиль зі зміцнення партиципації та залучення мешканців до ухвалення рішень.
