До проєкту «Імпульс» уже долучилися 88 організацій громадянського суспільства, які працюють у 12 найвразливіших регіонах України над сталим та інклюзивним відновленням громад і посиленням місцевої стійкості. Щоб продовжувати свої проєкти і щоденну діяльність, частина грантерів змушена постійно реагувати на суттєві безпекові загрози й випереджати ризики.
У жовтні 2025 року ми писали про грантерів із громадської організації «Інтелект Сумщини», офіс яких зруйнувала російська ракета. У лютому цього року внаслідок чергового обстрілу було пошкоджене вже нове приміщення організації.
Дев’ять команд «Імпульсу» працюють у Запорізькій області. За останній рік воєнні ризики в регіоні зросли – фронт наблизився до Запоріжжя, і відстань до нього тепер становить близько 20 кілометрів. Непростою залишається ситуація і на Харківщині, Сумщині, Чернігівщині, Херсонщині та в інших прифронтових областях, де працюють грантери проєкту.
Ми сподіваємося, що українським організаціям громадянського суспільства більше не доведеться проходити через шлях вимушеної релокації через війну росії проти України. Проте безпекова ситуація вимагає бути готовими до різних сценаріїв, навіть коли вони непрості.
У «Імпульсі» є організації, які вже були змушені переміститися з окупованих або прифронтових міст. Деякі з них проходили релокацію двічі – після початку війни у 2014 році та знову після повномасштабного вторгнення у 2022-му.
Ми запросили ці організації поділитися досвідом під час розмови, організованої в межах проєкту. На її основі ми підготували список із пʼятьма кроками та рішеннями, які допомогли їм зберегти команди й напрацювання, пройти релокацію та відновити роботу в нових громадах.
Урок 1. Зберегти документи і ресурси
Переміщені організації наголошують, що потрібно наперед подбати про збереження документів, техніки та фінансових ресурсів. У кризовий момент саме їх наявність визначає, чи зможе організація продовжити роботу.
Деякі організації почали регулярно відправляти паперові архіви в більш безпечні регіони ще до повномасштабного вторгнення. Інші зізнаються, що після втрати офісів або затоплення приміщень відновлювати документи було складно й довго, і саме тому оцифрування тепер стало для них обов’язковою практикою. Грантери радять регулярно оцифровувати статутні документи, фінансову звітність, договори, платіжні документи та зберігати їх у хмарних сервісах із захищеним доступом.
Окремо йшлося про техніку та обладнання. Частина організацій ще до рішення про релокацію передбачала розподіл відповідальності: хто забирає печатку, хто – фінансові документи, хто відповідає за техніку та доступ до даних. Дехто з 2021 року запровадив правило щодня забирати робочі ноутбуки з офісу додому. Окремі команди також видавали внутрішні накази, наприклад, про відтермінування інвентаризації майна на період воєнного стану. Це допомагало коректно проходити аудит у ситуації, коли доступу до офісу чи частини майна фізично не було.
Грантери також радять заздалегідь продумати ризики, пов’язані з банками та доступом до рахунків:
- хто має право підпису;
- як відбувається ідентифікація;
- чи є резервні варіанти.
Досвід показує, що в умовах евакуації або перебування бухгалтера за кордоном рахунки можуть бути тимчасово заблоковані, навіть якщо кошти на них є. Тому організації рекомендують передбачати альтернативні сценарії, зокрема, мати право підпису більше ніж двом особами або працювати з кількома банками.
Урок 2. Внутрішні протоколи безпеки та план «Б»
Учасники розмови зазначили, що успішна релокація починається тоді, коли команда вперше чесно проговорює ризики і готує різні сценарії дій. Кілька організацій наголосили, що найбільше їм допомогли внутрішні політики та прописані процедури. У критичний момент вони допомогли приймати рішення за заздалегідь визначеними алгоритмами: хто за що відповідає, хто ухвалює рішення, у якій послідовності діяти.
Окремо йшлося про політику безпеки та протоколи на випадок втрати зв’язку. Деякі організації заздалегідь сформували перелік контактів членів команди, їхніх рідних, альтернативних способів зв’язку. Проговорювали навіть малоймовірні на той момент сценарії, наприклад, повну відсутність мобільного зв’язку. В одній з організацій було визначено конкретний день, час і місце збору, і під час окупації команда справді скористалася цією домовленістю.
У ході обговорення йшлося про те, що поряд зі стратегічним плануванням організаціям варто мати і сценарні плани, зокрема план на випадок різкого погіршення безпекової ситуації. Для цього необхідно завчасно відповісти на складні питання:
- Коли саме ми ухвалюємо рішення про виїзд?
- Які тригери є сигналом до релокації?
- Чи безпечно збирати людей в офісі?
- Чи є доступ до укриття?
- Хто виїжджає першим?
Частина організацій звернула увагу на потребу закладати в бюджет витрати на безпеку або евакуацію. Навіть якщо це складно передбачити, необхідно обізначити можливі фінансові ризики.
Важливо й морально готувати команду до того, що рішення можуть бути непростими. Грантери наголосили, що під час війни немає ідеальних рішень, але є відповідальні. І поки є час обирати, варто обирати завчасно.
Урок 3. Поетапна релокація команди
Кілька організацій зазначали, що релокацію не завжди можна провести одномоментно для всіх членів команди. Часто це поетапний процес, коли команда виїжджає частинами, залежно від безпекової ситуації, сімейних обставин та індивідуальних можливостей.
Проте такий формат може мати свої переваги. Ті, хто виїжджає першими у нові громади, знаходять житло, встановлюють перші контакти, налагоджують базові умови для роботи. Це дозволяє іншим членам команди ухвалювати рішення вже з розумінням, куди саме їхати і чого очікувати.
Водночас грантери чесно ділилися і протилежним досвідом про ситуацію, коли команда розпорошується і частина людей опиняється в різних містах або навіть країнах, хтось залишається в окупації, хтось змушений чекати на можливість виїзду. У такій ситуації відновлення роботи потребує більше часу, а формування нової команди може тривати місяцями.
Попри це, в організації наголосили, що згодом важливо повернутися до питання збереження команди – підтримувати зв’язок, поступово відновлювати взаємодію і, за потреби, залучати нових людей на новому місці.
Урок 4. Пошук партнерств у нових громадах
Після переїзду для організації починається не менш складний етап інтеграції у нову громаду. Тут грантери радять діяти проактивно: самостійно виходити на контакт із місцевою владою та громадським сектором.
У одній із релокованих організацій розповіли, що шукали офіційні сайти громад, контакти міських голів і писали листи з короткою презентацією: хто вони, який мають досвід і чим можуть бути корисними. Із громадами, які відгукувалися, згодом складалася тривала співпраця.
Крім офіційних звернень, грантери ходили до виконкомів, центрів зайнятості, інших установ, знайомилися з місцевими організаціями, розповідали про свою діяльність. У деяких випадках першим кроком ставало волонтерство, яке допомагало вибудувати довіру і показати готовність працювати для громади.
Важливою була і співпраця з іншими громадськими організаціями. Грантери шукали локальні осередки активності, зверталися через знайомих або професійні мережі, створювали партнерства або консорціуми. Такий підхід дозволяв швидше зрозуміти специфіку регіону та знайти свою нішу.
Окремо звучала думка про культурні й ментальні відмінності між регіонами. Інтеграція потребує часу: доводиться вчитися новому ритму, новим правилам взаємодії, іншим очікуванням громади. Водночас багато спікерів наголошували, що громадський сектор у більшості регіонів відкритий до співпраці й зацікавлений у нових ініціативах.
Урок 5. Адаптувати діяльність до нових реалій
Релокація часто веде за собою й переосмислення діяльності, зазначили учасники розмови. Більшість організацій говорили про те, що після переміщення довелося адаптувати свої проєкти до нових обставин і потреб громад.
Для когось це означало розширення напрямів діяльності, для інших – зміну акцентів у проєктах, які вже існували. Деякі команди переорієнтувалися на підтримку внутрішньо переміщених осіб у громадах, які їх приймали. Інші починали з волонтерської роботи, а вже згодом запускали власні ініціативи.
Організації відзначали, що в нових регіонах доводилося враховувати іншу адміністративну структуру, масштаб громад, місцеві особливості та контекст. Те, що працювало у великому прифронтовому місті, не завжди підходить для менших громад. Тому доводилося заново аналізувати потреби, шукати точки дотику і вибудовувати стратегію вже з урахуванням нового середовища.
В окремих випадках зміна діяльності були пов’язана з оновленням команди. Після релокації до організацій долучалися нові люди з місцевих громад, і це впливало на бачення, пріоритети та підходи до роботи. Для багатьох це стало поштовхом до розвитку й можливістю переглянути цінності та стратегічні напрями, а також взяти на себе довгострокові зобов’язання. Зокрема, долучитися до трирічного проєкту «Імпульс» і продовжувати працювати над відновленням громад під час війни.
Якщо ви маєте ідеї, як підтримати свою громаду попри ризики й невизначеність, долучайтеся до «Імпульсу» через Конкурс малих грантів.
Проєкт «Імпульс» реалізується Міжнародним фондом «Відродження» та Фондом Східна Європа за фінансування Норвегії (Norad) та Швеції (Sida).
