У сучасному світі громадські організації все частіше звертаються до інструментів бізнесу для посилення своєї сталості та впливу. Починати соціальне підприємництво і використовувати бізнес-інструменти так, щоб вони допомагали втілити вашу місію, може бути важко. І тут в пригоді стане бізнес-канва. Про те, як використати її для соціального бізнесу нам розповіла Найчук-Хрущ Марта Богданівна — авторка майстерні Лабораторії стійкості та бізнес-аналітикиня, що працювала як для українських, так і для інтернаціональних компаній. Цей матеріал — конспект майстерні Марти Найчук-Хрущ в межах Лабораторії стійкості.
У рамках майстерні Марта Найчук-Хрущ використала свою авторську модель бізнес-канви для соціального підприємництва. Бізнес-канва — популярний інструмент для розробки та опису бізнес-моделей. Цей візуальний інструмент допомагає і краще зрозуміти бізнес-модель, і презентувати її партнерам та інвесторам.
Важливо розрізняти бізнес-канву та бізнес план. Бізнес-план докладно описує розвиток бізнесу крок з кроком. Він може становити до 100 сторінок. Тим часом, бізнес канва візуально зображає суть бізнесу і може поміститися навіть на одну сторінку.
Lean canvas і Business canvas
Бізнес-канва вперше була розроблена Олександром Остервальдером у 2007-ому році. Сьогодні найпоширенішими є два її різновиди — business canvas та lean canvas. Перша зазвичай використовується сталими бізнесами для планування майбутнього, тоді як друга більше підходить стартапам.
Філософія lean базується на ідеї створення максимальної користі для клієнта з мінімальними затратами ресурсів. Вона найбільш ефективна для нових бізнесів, які працюють у зоні невизначеності. Лін-канва орієнтована на довготривале вдосконалення продукту, але сама по собі не є стратегією. У центрі цього підходу — клієнт та його потреби.
Модель lean-канви допомагає досягати цілей через оптимізацію — від пошуку кращих інструментів до визначення оптимального формату роботи для команди. В Україні ця філософія поки не є дуже поширеною, проте вона може бути корисною для тих, хто запускає соціальний бізнес. Лін-підхід дозволяє тестувати ідеї завдяки minimum viable product (MVP) — пробній версії продукту з мінімальними витратами, яка дає змогу перевірити його життєздатність.
Структура Business canvas
Обидві моделі мають подібну логіку та складаються з блоків. У business canvas їх дев’ять:
- Споживачі
- Пропозиція цінності
- Стосунки зі споживачем
- Канали
- Ключові заходи
- Ключові ресурси
- Ключові партнери
- Структура витрат
- Надходження
Кожен із цих блоків потребує ґрунтовного обговорення в команді, адже канва відображає серцевину проєкту. Загалом її можна сформулювати як одне питання: Які партнери та ресурси нам потрібні, щоб, здійснюючи ключові заходи й використовуючи канали, вибудовувати стосунки зі споживачами та донести до них нашу пропозицію цінності?
Структура Lean canvas
Lean canvas також складається з дев’яти блоків, проте їхнє наповнення відрізняється:
- Проблема
- Споживачі
- Рішення
- Пропозиція цінності
- Прихована перевага
- Канали комунікації
- Ключові метрики
- Структура витрат
- Надходження
У центрі цієї моделі — споживач і його проблема. Саме від проблеми відштовхується формування рішення та створення цінності. Канали також присутні, однак акцент робиться не на довгостроковій комунікації, а на тестуванні ефективності.
Особливістю є блок «прихована перевага» — унікальна складова, яка може вирізнити продукт і дати йому додатковий поштовх. Це може бути доступ до вузькопрофільних спеціалістів чи вже існуючі клієнтські мережі. Проте для соціального бізнесу цей елемент не завжди є критично необхідним.
На відміну від бізнес-канви, у лін-канві відсутні блоки про ключові заходи та ресурси, адже модель орієнтується на мінімальні витрати на старті. Якщо бізнес-канва підходить для проєктів із готовим продуктом, то лін-канва використовується для перевірки «сирої» ідеї, щоб навчитися краще вирішувати проблему споживача. Для цього застосовуються ключові метрики, які вимірюють ефективність і показують, наскільки добре оптимізовані ресурси. Таким чином, проблема та споживач у цій моделі завжди розглядаються разом.
Social business canvas
Марта Найчук-Хрущ розробила окрему канву для соціального бізнесу. Соціальне підприємництво теж є бізнесом. У цьому випадку орієнтація найчастіше відбувається на споживача, який знаходиться поза зоною вашого соціального впливу. Основною відмінністю від звичайного бізнесу є прибуток: у соціальному бізнесі він не є самоціллю, а реінвестується для підтримки соціальної цінності.
Структура Social business canvas
Канва соціального бізнесу містить такі пункти:
- Цільова авдиторія (стейкхолдери + проблеми)
- Рішення
- Пропозиція цінності
- Соціальна цінність
- Канали
- Стосунки зі стейкхолдерами
- Ключові заходи та ресурси
- Ключові партнери
- Структура витрат
- Надходження
- Ключові метрики
Більше про цільову авдиторію та пропозицію цінності
Створюючи канву для соціального бізнесу, можна спиратися на класичну бізнес-канву та, за потреби, використовувати елементи лін-канви. У цьому контексті вживається поняття «цільова авдиторія» та/або «стейкхолдери», а не «споживачі». Щоб визначити, хто є вашими стейкхолдерами, поставте собі питання: для кого ваш бізнес створює цінність? Рекомендується виокремити 2–3 групи, а не одну, та диверсифікувати їхні потреби. Далі важливо зрозуміти, з якими проблемами вони стикаються.
У соціальному бізнесі стейкхолдери та цільова авдиторія завжди тісно пов’язані з певною соціальною проблемою. Сформуйте перелік проблем із точки зору ваших стейкхолдерів. Важливо також перевірити, чи ця проблема дійсно існує, аби не підтягувати вигадану проблему під готовий продукт. Дослідіть, як люди зараз самостійно намагаються вирішити цю проблему. Запитайте себе: чи рішення, яке ви пропонуєте, є кращим за ті, що вже існують? Це допоможе уникнути невдалих варіантів.
Коли говоримо про цільову авдиторію в соціальному бізнесі, то варто пам’ятати, що не всі споживачі є покупцями, і навпаки. В соціальній сфері часто допомогу (вигоду) будуть отримувати не ті, хто платить. Наприклад, візьмемо соціальний бізнес, що залучає самотніх людей старшого віку до того, щоб створювати в’язані вироби, які потім продаються в інтернет-магазині. Старші люди отримують частину прибутку і мають чим зайняти свій час. Тобто вигоду отримують вони, а платять покупці товарів. Таким чином старші люди є кінцевими бенефіціарами.
Досліджуючи проблеми вашої авдиторії, не намагайтеся охопити глобальні проблеми — фокусуйтеся на потребах конкретної групи — покупців або бенефіціарів. Для цього можна використовувати методику Jobs to be done, що визначає реальні потреби клієнтів. Ця методика «малює» портрети декількох типів покупців і потреби кожної такої категорії. Традиційні критерії за віком чи прибутком часто не працюють. Дослідження може показати несподіваних клієнтів — як у випадку львівської косметичної компанії, де виокремили три сегменти з різними цінностями: уважні до складу, ті, хто любить себе балувати, та імпульсивні покупці.
В соціальному бізнесі варто враховувати не лише користь для користувачів, але й ширшу користь, те, що в проєктах для донорів можна назвати impact, вплив. Це те, як ваш продукт змінюватиме суспільство. Наприклад, якщо ви створюєте курси для спеціалістів певної галузі, то подумайте, як ці навчені спеціалісти зможуть змінити громаду.
Ключовою у будь-якому бізнесі є пропозиція цінності. Унікальна пропозиція цінності (УПЦ) = потреби клієнта + ваші сильні сторони – конкуренти. Це не слоган, а конкретна відповідь на питання: «Яку проблему ми вирішуємо?». Ви можете створити декілька пропозицій цінності для різних аудиторій, які ви виділяєте під час дослідження. Так, наприклад, Starbucks має три різні пропозиції цінності. Для студентів вони пропонують місце для роботи над домашніми завданнями, баристам — місце підробітку з вай-фаєм та хорошою музикою, а любителям кави — унікальну каву, яку не можна спробувати ніде більше.
Щоб віднайти вашу пропозицію цінності, запитайте себе: у чому унікальність вашого продукту? Шукаючи відповіді на це питання, пам’ятайте, що споживачі часто обирають не заради соціальної цінності, а через власну потребу. Важливо поєднувати економічну та соціальну вигоду й враховувати емоції.
Стосунки зі споживачем
Після визначення цінності важливо розглянути канали комунікації. Це — шляхи доступу до клієнта або бенефіціара, через які ми інформуємо, доносимо меседжі та отримуємо зворотний зв’язок. Головні питання: як споживачі дізнаються про продукт? Які точки дотику ми використовуємо? Через що найефективніше достукатися саме до нашої авдиторії? Як відбувається продаж чи доставка продукту? Наскільки обрані канали зручні для клієнтів і чи дозволяють вони поширювати соціальну складову роботи організації? Також варто зважати, чи поєднуємо ми онлайн і офлайн канали, адже соціальний продукт повинен бути присутнім у кількох середовищах.
Важливо структурувати канали за етапами:
- до покупки – реклама, соціальні мережі;
- під час покупки – інтернет-сторінка, безпосередній контакт;
- після покупки – подяки, повідомлення про оновлення тощо.
Загалом, важливе місце займають стосунки зі споживачем. Це атмосфера, яку створює організація і якою вона керує. Потрібно визначити інструменти та механіки, що формують ці стосунки. Споживач є цінністю не лише як отримувач продукту, а й як джерело інформації, тому особливо важливо зберігати доступ до нього після покупки.
Ключовим елементом є визначення tone of voice, щоб комунікація була цілісною і не зводилася лише до одноразових контактів. Важливо продумати це з самого початку, адже саме на цьому будується вся система взаємодії. Щирі й відкриті стосунки дають можливість клієнтам відчувати свій вплив на рішення організації, а отже, створюють довготривалий ефект. Для підтримки прозорості та довіри варто систематично публікувати звіти й історії змін.
Заходи, ресурси та партнери
Ключові заходи та ресурси. Це відповідь на питання: що робимо і що потрібно для цього. Йдеться про критично важливі дії, без яких неможлива реалізація ідеї. Наприклад, для організації курсів головне — знайти якісних менторів. Важливо визначити, які ресурси вже є, що можуть надати партнери, які процеси є критичними. Заходи та ресурси завжди взаємопов’язані й безпосередньо впливають на формування ціннісної пропозиції та роботу каналів.
Щоб створювати цінність, необхідно фокусуватися на діях, що приносять найбільший результат. Ресурси обмежені, тому пріоритети слід розставляти чітко. Партнерства дозволяють отримати те, чого бракує: варто проаналізувати, що маємо і що потрібно.
У соціальному бізнесі партнери відіграють ключову роль. Вони є підтримкою і резервом, на які можна покластися. Донори виступають швидше партнерами, ніж стейкхолдерами. До партнерів належать і волонтери. У кожному проєкті важливо визначати цінних партнерів і делегувати їм частину процесів чи забезпечення ресурсами. Вони стають співучасниками діяльності. Партнерство часто є запорукою виживання: воно може бути постійним або ситуативним, але завжди потребує якісної комунікації. Необхідно заздалегідь визначати рівень відповідальності та ступінь залученості. У схемах це можна оформити як розподіл процесів та обов’язків. Таким чином партнери перебирають частину завдань і зменшують навантаження на команду.
Структура витрат. Це розуміння, на що саме витрачаються кошти, а не підрахунок сум чи звітність. Варто визначати витрати регулярні (наприклад, оренда) та змінні (матеріали). Потрібно знати, які витрати найдорожчі, що покривається за рахунок донорів, а що фінансується власними силами. Основні витрати завжди пов’язані з формуванням ціннісної пропозиції, каналами та ключовими ресурсами. Також важливо розуміти, що лежить в основі пропозиції: виробництво, послуга чи сфера діяльності.
Витрати варто структурувати за категоріями: довиробничі (підготовка), виробничі (процес створення продукту чи послуги), післявиробничі (робота зі споживачем, формування довіри). Окремо потрібно виділяти витрати, пов’язані із соціальним впливом. Такий поділ допомагає бачити повну картину та правильно розставляти пріоритети.
Надходження. Це — модель монетизації, яка показує, звідки надходять кошти. Тут важливо не рахувати, а розуміти: хто платить, і за що саме. Джерелами можуть бути споживачі, рекламодавці чи інші сторони. Модель може поєднувати платні і безкоштовні форми. Варто чітко знати, за що готовий платити споживач, і які форми підтримки є актуальними: продаж, пожертви, гранти, підписки, краудфандинг.
Джерела доходу можуть бути змішаними: комерційна діяльність, благодійні внески, донорські програми. Важливо, щоб хоча б частина доходів була стабільною та прогнозованою. Надходження можуть формуватися з продажу продуктів, надання послуг чи реклами (особливо для застосунків).
Приклад. ГО «Добра кава» відкрили кав’ярню, де працюють люди з інвалідністю. Їхні джерела надходжень: продаж кави, краудфандинг, щомісячні пожертви від постійних донорів, гранти. Для бізнесу основним завжди є дохід від основної діяльності.
Ключові метрики
Ключові метрики допомагають виміряти, чи правильно рухається організація. Це — не звітність, а показники успіху та впливу. Важливо відрізняти:
- успіх— досягається один раз;
- ефективність — має бути постійною.
Бізнесові метрики: зростання кількості клієнтів, повторні замовлення, обсяги продажів. Соціальні метрики: кількість осіб, що отримали підтримку, рівень інклюзії, якісні зміни у житті бенефіціарів. Якщо складно виміряти рівень, можна відслідковувати зміну рівня: стало більше чи менше.
Задоволення клієнтів можна оцінювати кількістю повторних покупок чи участю у програмах лояльності. Для цього бізнес створює дисконтні картки або програми підтримки. Важливо, щоб клієнт приходив не лише з цікавості, а й з лояльності.
Соціальні метрики вимірювати складніше: потрібно відслідковувати довготривалі зміни — наприклад, масштабованість проєкту чи вплив навчання на громади. Для внутрішнього використання можна записувати будь-які метрики, навіть ті, що важко підрахувати. Головне — відокремлювати соціальні та бізнесові показники.
Використання бізнес-канви, лін-канви чи спеціальної соціальної канви допомагає громадським організаціям побачити повну картину своєї діяльності, виявити сильні сторони, зрозуміти потреби стейкхолдерів і знайти найефективніші шляхи досягнення цілей. Це не просто інструмент планування, а спосіб мислення, що сприяє розвитку, підвищенню ефективності та створенню довготривалого соціального впливу. Завдяки системному підходу кожна організація може впевнено рухатися до своєї місії, поєднуючи сталість бізнесу та силу змін.
