Як перетворити досвід ГО на знання для сектору 

Громадські організації часто мають досвід, що цінний далеко за межами однієї команди. Але можуть не знати, як його оформити, показати та поширити назовні. Тому ці знання так і залишаються всередині команди замість того, щоб стати цінним ресурсом для всього сектору.

У межах чергової майстерні Аналітичної лабораторії розповідаємо, як оформити кейс, що стане цінним інструментом, яким можна ділитися. Автори матеріалу – Наталія Гарасівка та Олег Овчаренко, експерти Open Space Works Ukraine.

Що таке кейс: межа та межі

Кейс — структурована розповідь про реальну ситуацію, в якій відбулася зміна, був виклик або ухвалене рішення. Кейс фіксує досвід так, щоб інші могли його розуміти, осмислити затестувати. Ознаки кейсу:

• Зміна. Щось стало іншим.
• Виклик чи рішення. Момент визначення, вибору або труднощів.
• Урок. Із цього щось можна взяти для себе.

Перші кейси як метод виникли у бізнес-навчанні. Зокрема, їх часто використовували викладачі Гарвардського університету під час взаємодії зі студентами. Професори описували якусь ситуацію та давали студентам завдання проаналізувати, як у ній діяти. 

Кейси у межах роботи з громадськими організаціями — це структурована розповідь про щось реальне, яка не просто описує, а відображає якийсь ключовий виклик або рішення, щоб згодом цей досвід можна було застосувати. Він дає змогу зрозуміти, чому так сталося, які фактори його зумовили.

Проте не всі успішні досвіди можна назвати кейсами. Є кілька ознак, за яких можна зрозуміти, що ситуація не є кейсом:

1. Звіт про проєкт. Це описова почергова діяльність, яка не містить розповіді про виклики. У проєктному звіті може бути якийсь кейс — розповідь про певну ситуацію із висновками та рекомендаціями, що дасть змогу мотивувати інших; опис підходу чи обґрунтування підходу, набір факторів. Почерговий опис подій не є кейсом.
2. Прес-реліз, який рекламує, а не аналізує ситуацію.
3. Список заходів — показує, що ви зробили, а не розповідає про наслідки.
   
   Важливо: кейс має відповідати на питання «Як? Чому? Що з цього взяти?»

Навіщо фіксувати кейси

Збір кейсів усередині команди має свої цілі. Передусім це слугує механізмом передачі знань. Кейс допомагає зберегти досвід всередині організації і поділитися ним із сектором: для адвокації, для комунікації з донорами, для того, щоб інші організації не починали з нуля.

Якщо боїтеся, що хтось з ключових учасників покине команду, то фіксація кейсу — це можливість для самих себе систематизувати та зберегти інформацію, щоб передати наступним колегам.

Що не фіксуємо у кейсі:

• Загальні слова без конкретики. Наприклад: «ми покращили ситуацію». Натомість розкажіть, о була за ситуація, який механізм дій, які кроки, щоб її вирішити, що у кінцевому результаті.
• Лише позитив без аналізу труднощів. Якщо труднощів не було — ви молодці, але це не кейс. Кейс містить певну проблему, що вдалося вирішити та опис, як цього досягли. 
• Стандартний перелік процесів, що властивий певній організації. Це може бути нерелевантним для інших. 
• Інформацію, що може зашкодити. Принцип конфіденційності — обовʼязковий.

Памʼятайте, що кейс — це не просто опис того, що ви зробили. Це історія про складні рішення, перешкоди і те, як ви з ними впоралися. Якщо цього не має в описі, ви подаєте лише перелік процесів.

Методи та підходи до написання кейсів

За словами дослідників pen Space Works Ukraine, є чотири типи кейсів: історії успіху, метод найбільших змін, user journey, таймлайн «До — Під час — Після».

Немає одного «правильного» способу, як висвітлювати кейс. Обирати варто залежно від мети та авдиторії. 

Історії успіху — метод, в основі якого лежить проблема – рішення – результат. Памʼятайте, що історія стає кейсом у тому випадку, коли містить реальну проблему, реальні рішення та реальну напругу. Формат підходить для конкурсів, публікацій та звітів. Кілька порад, як писати:

• починайте з конкретної ситуації, а не із загальних слів;
• розкажіть, що було складно, які труднощі ви подолали та як саме;
• пишіть просто: уникайте канцеляризмів і термінів, які зрозумілі лише всередині сектору;
• якщо маєте, додайте цифри або факти;
• закінчіть висновком: що це дало (уроки), що б ви зробили інакше.

Метод найбільших змін будується за логікою: «як раніше» – «як тепер» – «чому важливо». Він дає змогу визначити несподівані результати, які не закладені у жодному індикаторі. Підходить для оцінки програм, рефлексій, звітів донорам. Щоб побудувати кейс за методом найбільших змін, рекомендуємо:

• Запитати учасників або бенефіціарів, що змінилося для них найбільше;
• поясніть контекст: що було до, яка ситуація, чому це мало значення;
• завершіть поясненням, чому ця зміна важлива для людини, для організації, для сектору тощо.

User Journey (Ground Truth Solutions) — метод, в основі якого етапи взаємодії + емоції на кожному кроці.  Підґрунтя — людиноцентричний підхід у дизайні послуг (human-centred design). 

Як писати:

• опишіть шлях людини крок за кроком: перший контакт з організацією, що відбувалося далі, чим усе завершилося;
• фіксуйте емоції на кожному етапі: що людина відчувала, де було складно, де з’являлася довіра тощо;
• використовуйте пряму мову;
• додайте висновок: що цей досвід говорить про якість вашої послуги і що можна покращити.

Таймлайн «До — Під час — Після» — метод з фокусом на адаптацією в кризі. Логіка полягає у висвітлені стану «до» — моменту кристалізації — нової стійкості. Тобто це поєднання історії успіху та історії змін. Наприклад, ставимо запитання «якими ми були? Яка підтримка ззовні нас втримала чи зміцнила? Що змінили всередині і що залишили?» Чудово підходить для опису досвіду роботи ОГС під час повномасштабного вторгнення чи інших критичних ситуацій. 

Кілька порад, як писати:

• починайте з конкретного опису організації до кризи: кількість людей у команді, як працювали, що вважали стабільним тощо;
• опишіть кризовий момент: що саме змусило змінитися і як це відчувалося всередині команди;
• розкажіть про рішення, що спробували, що не спрацювало, що залишили;
• згадайте зовнішню підтримку — партнерів, донорів, інші організації;
• завершіть рефлексією, що тепер є новою нормою і що досі залишається викликом.

Типова структура кейсу

1. Назва одним реченням, описуючи дію.
2. Контекст: хто, де коли. До 150 слів.
3. Виклик чи проблема. Відповіді на питання: із чим зіткнулися? Чому важливо? 
4. Що зробили? Опишіть ключові кроки та рішення. 
5. Зміна. Що стало інакшим? Кількісне + якісне + несподіваний результат. 
6. Урок + висновок. Що б зробили інакше?
   

Хто має писати кейс та де його поширювати

Кейс може писати як людина всередині організації, так і зовнішній автор (залучений експерт чи експертка). Людина зсередини краще знає контекст, деталі і причину рішень. Проте часто через ці знання їй може бути складно побачити, що в цьому досвіді є цінного для інших. Зовнішній автор ставить незручні запитання і помічає те, на що всередині вже не звертають уваги. Водночас ідеальний варіант — робота двох авторів разом.

Де поширювати кейс залежить від того, для кого ви його писали. Це питання, яке доцільно поставити ще до початку роботи над текстом.

Якщо кейс внутрішній, достатньо провести зустріч із командою і зафіксувати досвід усередині організації. Якщо мета — комунікація з донорами або партнерами, подумайте, як розповісти про це разом. Це може бути спільна публікація чи подія, що дасть змогу залучити ширшу аудиторію.

Для виходу в сектор варто шукати  організації та платформи, які об’єднують подібних до вас. Це можуть бути донори, спілки громадських ініціатив або галузеві об’єднання. Поширення у соціальних мережах — важливе, але спершу зрозумійте, хто має дізнатися про кейс і що має статися опісля.

Матеріал підготований у межах проєкту «Імпульс», що реалізовується Міжнародним фондом «Відродження» та Фондом Східна Європа за фінансування Норвегії (Norad) та Швеції (Sida). 

Зміст матеріалу не обов’язково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження», Фонду Східна Європа, Уряду Норвегії та Уряду Швеції.