Топ 5 помилок проєктного менеджменту: чекліст для грантоотримувачів

За 20 років роботи з громадськими організаціями я неодноразово бачив, як хороші проєкти стикаються з управлінськими труднощами: мають нечіткий план, нерозподілену відповідальність, слабку внутрішню комунікацію чи не дотримуються дедлайнів.

Для грантоотримувачів проєктний менеджмент — це щоденна робота, від якої залежить, чи перетвориться ідея з грантової заявки на реальний результат.

Але що насправді стоїть за цим складним словосполученням? Як організувати роботу так, щоб проєкт рухався за планом, команда розуміла свою відповідальність, а дедлайни не перетворювалися на постійний стрес?

У цьому матеріалі я зібрав найпоширеніші управлінські помилки та простий чекліст, який допоможе вчасно їх помітити й уникнути.

Познайомимося?

Я – Іван Кульчицький, експерт Агенції європейських організацій із 20-річним досвідом роботи у сфері розвитку організацій громадянського суспільства. Маю значний досвід проведення навчань та консультацій для ОГС з питань формування організаційної спроможності, стратегічного та проєктного управління. 

Окремий напрям моєї експертизи – проєктний менеджмент. Я допомагаю командам вибудовувати ефективні підходи до планування, втілення та оцінювання проєктів, а також виявляти й запобігати типовим помилкам, які впливають на досягнення запланованих результатів.

За 20 років роботи в секторі я неодноразово працював із командами, які стикаються з труднощами в управлінні проєктами – від нечіткого планування та розподілу відповідальності до проблем із контролем виконання, комунікацією та досягненням результатів. 

З власного досвіду, багато проєктних проблем виникають, бо мають управлінські помилки, яких можна уникнути на етапі планування та організації роботи.

Що таке проєктний менеджмент

Передусім визначимо, що таке проєкт. Проєкт – це завжди про розвиток, вплив, удосконалення та впровадження змін. Він має чіткий початок і завершення, обмежений у часі та спрямований на досягнення конкретного результату.

Розгляньмо основні ознаки проєкту:

• має чіткі часові межі – визначений початок і завершення, тобто кінцевий термін, до якого потрібно досягти запланованого результату;
• є унікальним – проєкт не повторюється, навіть якщо організація втілює подібні ініціативи;
• має конкретний результат і мету, яких команда прагне досягти в межах визначеного часу та ресурсів;
• може бути частиною більшої програми або стратегії розвитку організації;
• його результати та вплив не завжди можна передбачити повністю, бо у процесі можуть з’являтися нові можливості, виклики або неочікувані ефекти.

У кожному проєкті є певні обмеження – час, бюджет, обсяг робіт, якість і зміст. Завдання проєктного менеджера у тому, щоб збалансувати їх, щоб команда змогла досягти запланованого результату та ефективно використати наявні ресурси.

Саме тут і потрібен проєктний менеджмент – системний підхід до планування, організації, втілення та контролю проєкту. Він допомагає команді розуміти, що саме потрібно зробити, хто за це відповідає, у які терміни, за допомогою яких ресурсів і як ми зрозуміємо, що досягли результату.

Багато помилок можна уникнути, якщо знати основи планування та організації роботи. Водночас є кілька типових помилок, з якими часто стикаються грантоотримувачі. Про них і поговоримо далі.

Помилка 1. Сприймати проєктну заявку як формальність

Якісна грантова заявка вже містить основу майбутнього управління проєктом. Я завжди перевіряю, чи можна з неї швидко зрозуміти:

• яку проблему ми вирішуємо;
• чому вона важлива саме зараз;
• хто наша цільова аудиторія;
• що конкретно ми зробимо;
• коли і в якій послідовності;
• хто за що відповідає;
• скільки це коштує;
• як ми зрозуміємо, що досягли результату;
• які ризики можуть виникнути;
• що ми робитимемо, якщо план зміниться.

У цьому можуть допомогти друзі або колеги, які не брали участі в написанні заявки. Дайте їм прочитати текст і попросіть за кілька хвилин пояснити логіку проєкту: що ви робите, коли, навіщо і хто за це відповідає.

Якщо людина не може просто і зрозуміло це пояснити, то заявку варто ще раз переглянути й допрацювати.

Помилка 2. Планувати проєкт без аналізу зовнішнього середовища

На втілення проєкту може впливати безпекова, економічна, політична ситуації чи зміна потреб вашої цільової аудиторії. Саме тому важливо аналізувати зовнішнє середовище та де ви у ньому. Раджу на етапі планування провести PESTEL-аналіз, і врахувати три рівні:

Міжнародний:

• безпекову та політичну ситуацію,
• зміни міжнародних програм і пріоритетів,
• економічні та міграційні процеси.

Національний:

• законодавство,
• державну політику,
• економічну ситуацію,
• безпекові ризики,
• зміни у сфері, в якій втілюватимете проєкт.

Локальний:

• ситуацію в громаді,
• потреби цільової аудиторії,
• роботу місцевих інституцій,
• локальні безпекові, соціальні та інфраструктурні фактори.

Я раджу обрати 5-10 факторів, які можуть найбільше вплинути на проєкт. А далі – оцінити кожен за шкалою від 0 до 10. Для кожного фактора достатньо проаналізувати три речі: що може статися, наскільки це вплине на проєкт і що ви можете зробити зараз.

Помилка 3. Створювати нереалістичний план проєкту

Це — одна з найчастіших помилок, які траплялися у роботі з організаціями. Важливо не планувати всі активності впритул і залишити час на непередбачені обставини. Коли ви складете план для кожної активності, визначте: 

• відповідальну людину,
• кінцевий термін виконання,
• необхідні ресурси, щоб виконати завдання,
• залежність від інших завдань.

Для першого проєкту я також раджу мати розумний часовий резерв. Тобто враховуйте реальні обмеження: наприклад, час на закупівлі, погодження, логістику, безпекову ситуацію або доступність учасників.

Помилка 4. Неправильно розрахувати бюджет

Коли складаєте бюджет, розділяйте два типи витрат. Проєктні витрати – те, що безпосередньо пов’язане з втіленням проєкту. Адміністративні витрати – на забезпечення роботи організації та операційної команди, якщо це дозволяє конкретний донор.

Важливо: перевіряйте правила конкретної грантової програми. Наприклад, донор може мати обмеження щодо адміністративних витрат або встановлювати правила щодо оплати роботи команди. Якщо цього не перевірити, то коштів на втілення певних активностей може не вистачати. 

Орієнтовний перелік, на що зазвичай у проєкті потрібні кошти (враховуйте відповідно до ваших активностей):

• оплата роботи команди,
• потенційні закупівлі,
• послуги підрядників,
• логістичні питання (якщо плануєте певні заходи тощо),
• оренду приміщень,
• комунікаційні витрати,
• банківські та інші передбачені правилами витрати,
• моніторинг та оцінювання,
• матеріали й технічне забезпечення.

Не забувайте, що кожен донор має свої вимоги, як формувати та деталізувати бюджет. А ще грантодавці часто мають власних фахівців із закупівель, які можуть перевірити, чи відповідають зазначені вами ціни ринковим і чи не завищені вони.

Помилка 5. Не закладати у проєкт управління ризиками

Часто команди починають думати про ризики після того, як вони виникли. Проте ефективніше обговорювати їх ще на етапі написання заявки. Це дає змогу заздалегідь передбачити можливі проблеми, а найголовніше –  підготувати план дій та визначити відповідальних за конкретний етап.

Я раджу оцінювати не лише очевидні, а й менш помітні ризики: тобто безпекові, кадрові, фінансові, логістичні та закупівельні. 

Коротка схема, яка може стати у нагоді: 

1. Визначаємо ризик.
2. Від 0 до 10 оцінюємо ймовірність виникнення.
3. Від 0 до 10 оцінюємо вплив на роботу організації, яка втілює проєкт.
4. Складаємо план реагування та визначаємо відповідальних.

Наприклад, якщо ключовий підрядник може не виконати роботу вчасно, я заздалегідь визначаю ще одного підрядника, який зможе це зробити в потрібні терміни. Тобто ще до виникнення проблеми я визначаю, що саме робитиму, якщо цей ризик станеться.

На виході я маю окремий документ із переліком ризиків і планами реагування. У потрібний момент він стає практичним інструментом, який допомагає не витрачати час на пошук рішення.

Чекліст перед поданням заявки

Раджу зробити фінальну перевірку перед тим, як подасте заявку донору. Я підготував цей чекліст, щоб допомогти вам побачити слабкі місця ще до старту проєкту, коли потенційні помилки легко виправити.

Пройдіться за кожним пунктом і перевірте, чи маєте конкретну відповідь на всі запитання. Якщо хоча б кілька пунктів залишаються нечіткими, це сигнал ще раз переглянути план, бюджет або розподіл відповідальності в команді.

Тож перевірте, чи:

• проблема чітко сформульована (чітко – це “про цифри”);
• результат відрізняється від переліку активностей;
• план діяльностей реалістичний;
• для кожного ключового завдання визначений відповідальний;
• бюджет відповідає плану;
• витрати відповідають правилам донора;
• враховані закупівельні процедури;
• є часовий резерв там, де він обґрунтований;
• визначені ключові індикатори;
• зрозуміло, як збираються дані для звітності;
• визначені основні ризики та способи реагування;
• зрозуміло, коли і як команда комунікуватиме з донором;
• визначено, хто відповідає за проєктний менеджмент;
• команда знає, що робити у разі відхилення від плану.

Бажаю успіху у ваших проєктах! А щоб шлях від ідеї до результату був простішим, зберігайте цей матеріал і повертайтеся до нього за потреби.

Матеріал підготовлено за підтримки Міжнародного Фонду «Відродження» та агенції «Хліб для світу» в рамках спільної ініціативи «Лабораторія стійкості». Матеріал представляє позицію авторів і не обов’язково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження» чи агенції «Хліб для світу».