Навіщо громадським організаціям стратегії 

Громадянське суспільство в Україні швидко змінюється. З’являються нові активні організації, а ті, що вже працюють, ростуть і розвиваються разом із сектором. Багато ГО змінили напрямки роботи. Хтось тепер допомагає військовим, хтось – внутрішньо переміщеним особам, а хтось підтримує людей на місцях.

Але не у всіх ГО є зафіксоване розуміння, куди вони рухаються, які їхні цілі та плани. І це може суттєво впливати на робочий процес, зміни у команді та їхній потенційний вплив.

Щоб цього не сталося, важливо мати стратегію організації – документ, в якому зафіксовані пріоритети із певною часовою рамкою, партнерства, усі поточні цілі, наявні ресурси ГО відповідно до бажаних змін. 

Та чи всім організаціям потрібна стратегія? Що це за документ та у чому його цінність? Розповідаю далі у цьому матеріалі.

Познайомимося?

Я – Іван Чубукін, експерт із 10+-річним досвідом у сфері розвитку проєктів та організацій громадянського суспільства.  Останні 2 роки є ментором грантерів Міжнародного фонду “Відродження” у межах проєкту “Лабораторія стійкості”. Мій основний фокус роботи – допомога командам проєкту з визначенням стратегічних пріоритетів, налагодженні операційних процесів та посиленням спроможності організації.

За останні кілька років я проконсультував понад 30 ОГС, від молодих команд, що тільки вчора зареєстрували свою ГО, до системних організацій, що діють понад 20 років в Україні. З власного досвіду, наскрізна проблема більшості ОГС – нерозуміння, чи потрібна стратегія, хто відповідальний за її створення та перегляд, і як її використовувати для діяльності організації. І це все суттєво впливає на фокус їхньої роботи та налагодження процесів усередині. 

Що таке стратегія 

Стратегія – це спільна домовленість команди про те, яких змін організація хоче досягти, для кого, на чому вона фокусується і куди спрямовує свої обмежені ресурси.

Стратегія відповідає на питання «куди і навіщо ми рухаємося». Буває, що ГО плутають стратегію та операційний план, який відповідає на питання «що конкретно, хто і коли для цього робить».

Мене часто питають, чи потрібна стратегія невеликим або молодим ГО? Так, але це не означає, що варто створювати складний документ на п’ять років. Молодій організації достатньо визначити місію, ключові пріоритети та напрямок роботи хоча б на рік-два. 

 Ми бачимо, як організації рухаються від гранту до гранту, розпорошують свої ресурси на різні теми та питання, і це часто стає наслідком того, що ОГС немають хоча б мінімального документу зі стратегічними напрямками діяльності. Якщо пріоритети не визначені, ОГС братиметься за випадкові, не пов’язані між собою активності, тому може втратити власну ідентичність.

Водночас можна успішно працювати без формалізованої стратегії. Проте така схема дієва лише на ранньому етапі розвитку організації, якщо команда має спільне бачення і регулярно звіряє пріоритети (наприклад, раз у квартал).

Як зрозуміти, що організації потрібна стратегія

Якщо команді стає складніше вирішувати, за які можливості братися, від чого відмовлятися і куди вкладати ресурси, – це сигнал, що негайно потрібно стратегувати.

Зазвичай перед стратегуванням варто окремо запитати членів команди:

• Де ми хочемо бути через Х років?
• Для кого і яку зміну створюємо?
• Які наші три головні пріоритети?

Відповіді на ці питання покажуть, як ваша команда розуміє внутрішні процеси та власні пріоритети. Це стане основою для напрацювання перших кроків.

Наступний крок – збір даних. Збираємо:

•  результати попередніх проєктів,
•  фінансові та програмні дані,
•  зворотний зв’язок цільових аудиторій і партнерів,
•  інформацію про спроможності команди,
•  ресурси, середовище та основні тенденції.

Ця інформація стане фундаментом для внутрішнього та зовнішнього аналізу, який покаже спроможності й ресурси ГО, потреби ЦА чи інших стейкголдерів (зацікавлених сторін), тенденції, можливості та ризики.

Методи аналізу бувають різні. Найпоширеніші, які я раджу – дерево проблем, SWOT та PESTEL. SWOT допомагає оцінити процеси в організації та зв’язок із зовнішнім середовищем. PESTEL –  зовнішнє середовище, а дерево проблем – розібратися в причинах проблеми, яку організація прагне змінити.

Кого залучити 

До стратегування варто залучити людей, які ухвалюють рішення, втілюють проєкти та добре розуміють потреби тих, для кого працює організація. Це ваші працівники, члени проєктних команд, зовнішні експерти. 

Не обов’язково залучати всіх працівників ГО на кожному етапі. Але пам’ятайте: стратегія, що написана лише керівником, ризикує залишитися лише його документом. У такому випадку команда не розумітиме, куди рухатися і навіщо. 

Часто до напрацювання стратегії залучають Правління (якщо таке є). Правління має допомагати тримати довгостроковий горизонт, ставити незручні стратегічні питання та, відповідно до моделі врядування організації, затверджувати або підтримувати ключові стратегічні рішення. Його можна залучати до стратегування, але раджу опитати членів перед початком роботи над стратегією. А напрацьований командою документ – узгодити з ними після.

До стратегування можна залучити й інших зацікавлених сторін. Думки волонтерів, партнерів та інших цільових аудиторій можна зібрати через інтерв’ю, опитування чи фокус-групи.

Раджу до стратегування залучити зовнішнього фасилітатора. Така людина буде корисною під час дискусій всередині команди й допоможе ухвалювати складні рішення.

Як сформувати основу стратегії

Якісна стратегія містить кілька елементів: місію, бачення, стратегічні пріоритети та цілі, очікувані результати й індикатори, основні припущення та ризики. 

Місія пояснює, для кого існує організація, яку зміну вона прагне створювати і яким є її внесок у цю зміну. 

Бачення – це опис майбутнього, до якого організація прагне зробити свій внесок. Для більшості ГО практичним горизонтом бачення може бути 3-5 років.  Але все залежить від умов, в яких працює організація.

Згодом визначаємо стратегічні цілі. Продумуємо кілька ключових змін, без яких організація не наблизиться від теперішньої ситуації до майбутнього бачення. Зазвичай краще мати три-п’ять найважливіших цілей. Пріоритети варто розставляти щонайменше за трьома критеріями: 

• потенційний вплив, 
• відповідність місії
• реалістичність виконання з огляду на ресурси й спроможності.

Важливими під час стратегічного планування є індикатори. Вони покажуть, чи досягла команда запланованого результату. 

Якісні індикатори можна виміряти, вони прив’язані до конкретної цілі. Якщо їх немає, то важко зрозуміти, чи працює стратегічний план.

Як перетворити стратегію на робочий інструмент

Дуже часто ГО забувають про напрацьований стратегічний документ і не переглядають, чи виконується він. Це трапляється тому, що після стратегічної сесії ніхто не переводить домовленості у конкретні завдання.

Щоб цього не сталося, після затвердження стратегію потрібно розкласти на операційні завдання, визначити відповідальних, терміни виконання, індикатори та необхідні ресурси хоча б на найближчий рік.

Стратегічні пріоритети мають бути присутні у регулярному менеджменті організації. Перегляд документа рекомендую щонайменше раз на квартал/півроку. Під час цього варто обговорювати:

• Що ГО зробила за стратегічними цілями?
• Що змінилося?
• Де ГО відстає і чому?
• Що потрібно скоригувати?

За кожну стратегічну ціль має відповідати конкретна структура організації (відділ, департамент, напрямок)/людина. Керівник стежить, щоб стратегія втілювалась у щоденній роботі організації. Правління здійснює стратегічний нагляд.

Топ 5 помилок під час створення стратегії

Помилок є чимало, але я виділяю найголовніші, які можуть ускладнити процес створення стратегії:

1. Стратегування без аналізу. Команда одразу переходить до генерування активностей, не домовившись про проблеми, бажані зміни, пріоритети та критерії вибору.
2. Забагато пріоритетів. Стратегія перетворюється на перелік проєктів замість чіткого набору стратегічних цілей. 
3. Нереалістичні цілі та відсутність індикаторів. Без вимірюваних показників неможливо зрозуміти, чи стратегія працює.
4. Незалученість команди й відсутність операційного плану. Стратегію ухвалюють вузьким колом. Часто після сесії ніхто не переводить домовленості у конкретні завдання.
5. Стратегія не впливає на рішення. Організація й далі живе поточними проєктами та грантами. 

Практичний алгоритм для громадських організацій

Ділюся коротким чек-листом, який допоможе вам спланувати процес стратегування.

Який покроковий алгоритм? 

1. Підготовка і збір даних. 
2. Аналіз організації та середовища (SWOT, PESTEL тощо).
3. Уточнення місії й бачення. 
4. Вибір стратегічних пріоритетів (до пʼяти основних).
5. Формування цілей та індикаторів. 
6. Узгодження ресурсів і ризиків.
7. Створення операційного плану. 
8. Затвердження та виконання.
   

Скільки часу закласти на створення стратегії? 

Для невеликої чи середньої ГО я б закладав кілька тижнів на весь процес: від збору інформації та консультацій до однієї-двох повноцінних стратегічних сесій і доопрацювання документа.

Який мінімальний набір документів потрібен?

Достатньо мати короткий стратегічний документ, матрицю стратегічних цілей та індикаторів, операційний план щонайменше на перший рік.

Якщо ви давно не заглядали у свою стратегію, можливо, саме зараз час її переглянути. А якщо цей матеріал відгукнувся вам особисто, це теж непоганий знак: варто задуматися над оновленням стратегії або її розробкою з нуля. 

Матеріал підготовлено за підтримки Міжнародного Фонду «Відродження» та агенції «Хліб для світу» в рамках спільної ініціативи «Лабораторія стійкості». Матеріал представляє позицію авторів і не обов’язково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження» чи агенції «Хліб для світу».